Hoe bouw ik een gezonde onderneming?

Wij geloven in het streven naar een gezonde onderneming die daardoor groeit, bloeit en mooie vruchten produceert. Financieel, maar vooral ook een positieve impact heeft op de directe omgeving en de mensen die er werken.


Gezondheid zorgt voor organische groei op de lange termijn.

Maar wat is een gezonde onderneming? En hoe maak je je onderneming dan gezond?


Het woordenboek geeft voor gezond de definitie “lichamelijk in orde; niet ziek; in goede lichamelijke en geestelijke toestand”.


Bedrijven zijn mensen. Zonder mensen geen onderneming. Dat betekent automatisch dat gezonde mensen zorgen voor een gezonde onderneming. En voor gezonde mensen heb je een gezonde omgeving nodig. Wanneer je een gezonde onderneming nastreeft is het van belang om een omgeving te creëren waarin mensen de ruimte hebben om te doen wat nodig is om gezond te zijn.


Een essentieel element om die gezonde omgeving te creëren is je bewust te zijn van zaken die zowel boven tafel als zaken die onder tafel spelen. De zogenoemde boven- en onderstroom. De bovenstroom is het gedrag (communicatie en interactie met elkaar) wat we van elkaar kunnen zien. De onderstroom is de beleving die we als individu hebben bij de gedragingen, maar niet over praten.


Voor een gezonde omgeving is het belangrijk dat het in de bovenstroom soepel verloopt. Wanneer de onderlinge communicatie en interactie stroef verlopen, is het zaak in de onderstroom te onderzoeken wat daar speelt, dat te benoemen en daarna terug te bewegen naar de bovenstroom.


Het volgende ijsberg-model van David McClelland schetst welke zaken zich in de boven en welke zaken in de onderstroom afspelen.

Om een situatie soepel te laten lopen is het van belang bespreekbaar te kunnen maken wat iemand nou echt ergens van vindt of wat hij of zij nu daadwerkelijk wil in die specifieke situatie.


Een voorbeeld uit onze praktijk: je bent directeur van een mooie onderneming en merkt binnen de organisatie dat eilanden zijn ontstaan. Veel afdelingen werken voor zichzelf en er is weinig overleg tussen de verschillende afdelingen. Twee verschillende afdelingen zouden veel van elkaar kunnen leren, maar wisselen geen informatie met elkaar uit. Ze beschermen hun eigen afdeling door negatief te reageren op veranderingen die van buiten de afdeling komen. Afdeling A heeft een nieuwe methode ontwikkeld om zijn resultaten te meten, maar dit wordt niet gedeeld met afdeling B. Om als onderneming effectiever en efficiënter te kunnen zijn, wil jij als directeur dat de afdelingen als een team beter gaan samenwerken met elkaar.


Je hebt dit met beide afdelingen bespreekbaar gemaakt. Er zijn al meerdere gesprekken geweest. Je hebt zelfs aan beide afdelingen gevraagd wat ervoor nodig is om meer samen te werken met elkaar. Het antwoord hierop is dat ze erg druk zijn, dus niet toekomen aan het delen van informatie en communiceren met elkaar. Maar ook dat ze meer afspraken nodig hebben waarmee de communicatie beter georganiseerd kan gaan worden. Om de druk van de ketel te halen worden er nieuwe mensen aangenomen. En er wordt afgesproken wie van het team wanneer met elkaar communiceren.


Vol goede moed gaan jullie er tegenaan in de verwachting dat de samenwerking gaat verbeteren. Maar helaas. Een aantal maanden verder is er niets veranderd.